| تبليغات | X |
دولت و مسئوليت اجتماعي
مقدمه
اگر اندکي به پيرامون خود نگاه کنيم، به سازمان ها، شرکت ها، بانک ها و انسان ها، صحنه ي درگيري را شاهد خواهيم بود که ريشه در دردي دارد که سال هاست گريبانگير انسان ها بوده است و تلاش متفکران، حکيمان، روانشناسان، فيلسوفان و ... هيچ علاجي را براي آن به ارمغان نياورده است. اين درد چيزي نيست مگر دشمني با طبيعت. گروه هاي بشري قرن هاست که براي سبقت گرفتن در راه بهره مندي از طبيعت خنجرهاي آهيخته خود را در شکم همديگر فرو مي برند. اگر اين کارزار در قرن هاي پيش بر سر چراگاه و قطعه اي زمين بود، اکنون منابع زيرزميني است که عرصه را بر همه تنگ کرده است. با اين همه جاي شکر باقي است که اندکاني پيدا شده اند که در اين راه موانعي را قرار دهند و سعي در تغيير انديشه بشر مخرب امروزي داشته باشند. اين متفکران که در حيطه هاي گوناگون به سخنراني پرداخته اند، حيطه مديريت را از افکار خود بي بهره نگذاشته اند. يکي از نظرياتي که امروزه براي خود جا بازکرده است، مسئوليت هاي اجتماعي در مديريت است. جهت اين نظريه به سمت و سويي است تا که شايد بتواند بشر امروزي را به دنبال خود بکشاند و او را با طبيعت به عنوان يک جزء و نه يک فرادست همگون کند و همچنين به شيوه اي عادلانه فوايد حاصل از تعامل با طبيعت را بين آنها تقسيم کند. لذا در اين نوشته سعي بر آن است که با بررسي تمام جوانب مسئوليت اجتماعي در امتداد يک نمونه مطرح شده زواياي پنهان موضوع آشکار شود.بنابراين در ادامه با ارائه تعاريف و نظريات گوناگون در مورد مسئوليت اجتماعي، نمونه ياد شده مورد بررسي قرار مي گيرد.
مسئوليت اجتماعي
متفکران رشته مديريت از دهه 1950، توجه خود را به مسئوليت هاي اجتماعي معطوف کردند.تمام سازمان هايي که فقط سود و زيان خود را وزن مي کردند، تحت فشار مردم و سازمان هاي مشابه، ديد خود را اندکي به فراتر از سازمان اندوختند. ديگر بوضوح مشخص است که اعمال سازمان ها بر محيط بيروني تأثير بسزايي خواهد داشت و نمي توان سود و زيان ناشي از سازمان ها بر جامعه را ناديده گرفت. جهت مسئوليت اجتماعي به سمتي است که فوايد اجتماع در آن امتداد است. لذا تلاش بر اين بوده است که سود و زيان سازمان ها به گونه اي باشد که مردم هزينه اضافي متحمل نشوند. منظور از مسئوليت اجتماعي اين است که که سازمان ها تأثير عمده اي بر سيستم اجتماعي دارند و لذا چگونگي فعاليت هاي آنها بايد به گونه اي باشد که در اثر آن زياني به جامعه نرسد، و در صورت رسيدن زيان، سازمان هاي مربوط ملزم به جبران آن باشند. به عبارت ديگر، سازمان ها نبايد خود را مستقل از محيط بيروني خود و به اصطلاح «تافته جدا بافته» بدانند، بلکه بايد خود را جزئي از يک کل يعني محيط بيروني و اجتماع بدانند و بايد اهداف و فعاليت هاي آنها در راستاي آرمان هاي اجتماعي و رفاه و آسايش جامعه باشد. امروزه همه مديران بايد به کارهايي دست بزنند که مورد قبول جامعه و منطبق با ارزش هاي آن باشد. سازمان هايي که نمي توانند خود را با اين مهم تطبيق دهند، موفق نخواهند بود. پيتر دراکر يکي از برجسته ترين صاحبنظران مديريت در اين باره مي گويد که سازمان هاي خصوصي به منظور حفظ مشروعيت خود و بقا در محيط، بايد قبول کنند که نقش و وظيفه عمومي و اجتماعي نيز دارند. اين نقش اجتماعي از اين اصل پذيرفته شده نشأت مي گيرد که: «هر فردي مسئول رفتار خود است و چنانچه ازطرف وي، خواه به طور عمد و غير عمد، صدمه اي به ديگران وارد شود، بايد پاسخگو باشد.» سازمان ها نيز از اين مقوله مستثني نيستند و بايد پاسخگوي تأثيرات اجتماعي نامطلوب خود باشند.
مفهوم مسئوليت اجتماعي
مسئوليت اجتماعي به رفتارها و تصميمات مبتني بر ارزش هاي پذيرفته شده اجتماعي مربوط مي شود و در واقع تعهد تصميم گيران براي اقداماتي است که به طور کلي علاوه بر تأمين منافع خود، موجبات بهبود رفاه جامعه را نيز فراهم مي کند. در اين تعريف عناصر چندي وجود دارد:اولاً مسئوليت اجتماعي يک تعهد است که مؤسسات بايد در قبال آن پاسخگو باشند.ثانياً مؤسسات موظفند که که از آلوده کردن محيط زيست، اعمال تبعيض در امور استخدامي، بي توجهي به تأمين نيازهاي کارکنان خود، توليد کردن محصولات زيان آور و نظاير آن، که به سلامت جامعه لطمه مي زنند، بپرهيزند و سرانجام سازمان ها بايد با اختصاص منابع مالي، در بهبود رفاه اجنماعي مورد قبول اکثريت جامعه بکوشند. اين قبيل اقدامات عبارتند از: کمک به فرهنگ کشور و مؤسسات فرهنگي، و بهبود کيفيت زندگي.
مسئوليت اجتماعي ممکن است مربوط به چگونگي عمل سازمان در امور گوناگوني همانند آلودگي محيط زيست، تبعيض، فقر، بيکاري، تورم و مانند اينها اعمال شود. يکي از جوانب اصلي مسئوليت اجتماعي، مسئله محيط زيست است که محل جدل هاي کنوني ملل مختلف است. کشورهاي صنعتي نظير ايالات متحده آمريکا که منافع خود را در عدم پايندي به مسئوليت اجتماعي در زمينه محيط زيست مي بينند، هيچگاه حاضر نيستند از فعاليت هاي کارخانجات بزرگ خود که ويران کننده ي محيط زيست مي باشد دست بکشند. اگرچه کشورهاي مختلف تلاش هاي عمده اي در راستاي احياي طبيعت انجام داده اند و سعي در پايبندي به معاهدات و پيمان هايي مانند معاهده کيوتو مبني بر جلوگيري از گسترش گازهاي گلخانه اي داشته اند ولي هنگامي که کشور بزرگي همچون آمريکا حاضر به امضاي اين پيمان نامه نيست، آيا باز هم مي توان گفت که اينگونه کشورها به دنبال استقرار سازمان هايي هستند که به اجتماع پاسخگو باشند.
مسئله محيط زيست را از نظرگاه ديگري نيز مي توان مورد بررسي قرار داد. اين جنبه، مربوط به ريشه هاي مذهبي تعامل با محيط زيست است. اديان گوناگون بر اين امر تأکيد دارند که فقط از طريق زندگي هماهنگ با محيط طبيعي در يک رابطه مبادله اين امکان براي انسان وجود دارد که زندگيش را به نحو خلاقي گسترش دهد. بر اساس چنين رويکردي، آيين بودا تعليم مي دهد که ارتباط بين انسان و طبيعت يک رابطه تضاد نيست بلکه وابستگي متقابل است. آيين شينتو در ژاپن نيز بر هماهنگي انسان با بيعت تأکيد داشت. حضرت عيسي نيز برنامه ريزي اقتصادي، تراکم سرمايه، تکنولوژي، و به طور کلي تجليل از اقدامات سودآور اقتصادي را که منجر به تخريب محيط زيست و ايجاد فاصله بين فرقه هاي مختلف مي شد، محکوم کرد. جالب اينجاست که آيين يهود مسير عکس را پيموده است. يکتاپرستي يهودي به اين مفهوم است که خداوند تمام آفرينش غير انساني را در دسترس مخلوق انساني خود قرار داده تا از آنها به هر طريقي که دلخواه اوست بهره برداري کند. دين اسلام نيز اگرچه براي انسان ها محدوديت هايي قرار داده است، اما با قلمداد کردن انسان به عنوان اشرف مخلوقات، مجوز دست يازيدن به طبيعت را صادر کرده است.
يکي از مؤسساتي که در زمينه مسئوليت اجتماعي اصولي را ارائه داده است، مؤسسه ISM مي باشد. اگرچه اين مؤسسه براي مديران زنجيره توليد اصولي را تدوين کرده است ولي قابل تعميم به سازمان هاي دولتي مي باشد. اين اصول عبارتند از:
1- جامعه: تلاش در راستاي ايجاد مزيت براي جامعه و همچنين تحريک و تشويق سازمان هاي مرتبط براي حرکت در راستاي منافع جامعه.
2- محيط: تشويق و تحريک سازمان براي ايجاد مکانيزم پاسخگويي به محيط خود به طوري که ابهام و نارضايتي محيط رفع شود و همچنين مواضع سازمان و اثرات سياست هاي سازمان بر روي نرخ هاي تورم، بيکاري، فقر روشن شود.
3- اخلاق: ايجاد منشور اخلاقي براي سازمان و کوشش در جهت عمل به اصول و مباني اخلاقي.
4- مسئوليت مالي: مسئوليت در برابر اموال افرادي که در سازمان سرمايه گذاري کرده اند و همچنين در سازمان هاي بزرگ دولتي، مسئوليت در برابر اموال مردم و ثروت ملي.
5- حقوق بشر: برخورد با افراد داخل و خارج از سازمان به طور محترمانه و با رعايت شأن افراد، احترام و پشتيباني از حقوق بين المللي تا جايي که در حيطه سازمان است، ايجاد تحرک در ديگر سازمان هاي مرتبط براي احترام گذاشتن به حقوق بشر
6-امنيت:ايجاد فضايي امن براي افراد درون سازمان و افراد بيروني که با سازمان در ارتباطند و عدم ايجاد ناامني براي ديگر افراد.
نمونه (Case)
دو گروه اول و دوم نظرات خود را در مورد نقش دولت و مسئوليت اجتماعي مطرح مي کنند. س÷س نظرات دو گروه تحليل مي شود.
گروه اول:
دولت بدون در نظر گرفتن محيط زيست، دائماٌ فعاليت هاي آلوده کننده ي محيط زيست و فرساينده ي خاک ها را گسترش مي دهد و صنايعي که در راستاي افزايش صادرات هستند، فقيرها را فقيرتر و ثروتمندان را فربه تر مي کند.دولت بايستي آلاينده ها را کم کرده و صنايع تخريب کننده محيط را کنار بگذارد.
گروه دوم
ما راه برگشت نداريم و مهمترين عامل ناکارآمدي دولت، ضعف مديريت است و با اصلاح آن به اهداف توسعه دست خواهيم يافت.
تحليل نظرات دو گروه
اگر مواضع گونه گون هر دو گروه را مورد بررسي قرار دهيم، مشاهده مي کنيم که هر دو گروه مواضعي را اتخاذ مي کنند که اگر چه در آنها نکات درستي وجود دارد، ولي برخي از مدعاهاي آنها نيز بسيار عاميانه مي باشد.
در مورد گروه اول نکاتي قابل بيان است که عبارتند از: اينکه سياست هاي مديريت دولتي ثمري جز هدر دادن منابع به بهاي آلوده کردن محيط زيست نداشته است، يک بيان بدون فکر است. زيرا اولاً رسالت مديريت دولتي چيزي جز ارائه بهترين خدمات به مردم مي باشد (وارد اين بحث نمي شويم که آيا منظور از مديريت دولتي، اداره امور سنتي دولتي است که هنوز درکشورهايي حکمفرماست يا مديريت دولتي نوين که نقشي متفاوت از اداره امور دولتي به خود گرفته است و يا اينکه قلمرو بحث ايران است يا جهان؟)و سياست هاي مديريت دولتي در اين امتداد قرار مي گيريد و اين به معني هدر دادن منابع نيست و بلکه تلاش در راستاي استفاده از منابع براي تحقق آرمان هايي چون عدالت، آزادي، محو فقر و ... است. نکته اي که در اينجا قابل بيان است اين است که خود سياست ها بد جلوه نمي کنند، بلکه عدم تعهد و عمل به اينهاست که عواقب بيشماري را به دنبال مي آورد. در ادامه به نکات خوبي اشاره شده است. آري درست است که بهره وري دولت اندک است، کيفيت آموزش نامطلوب است و کشاورزي و مراتع را فراموش کرده و منابع را پايان ناپذير مي پنداريم و مدام آنها را به هدر مي دهيم، ولي آيا راه حل همان است که گروه اول ارائه مي دهد؟ آيا بايد چند قرن به عقب برگرديم و کشاورزي و ماهيگيري را پيشه کنيم و شروع به از بين بردن شهرها و ساختن روستاها کنيم؟ شايد اين ابلهانه ترين راه حل باشد که به ذهن مي رسد. در اينجا گروه دوم به خوبي اين راه حل را رد مي کند و بازگشت به عصر حجر را ناممکن مي داند. اين موضع گروه دوم که سياست هاي مديريت دولتي باعث عدم بهره وري شده است باز هم قابل قبول نيست زيرا خود سياست ها نيستند که باعث اين امر شده اند بلکه همانطور که اشاره شد نداشتن ضمانت اجرايي و قرار نگرفتن فعاليت ها در راستاي سياست هاست که موجب عدم بهره وري مي شود. در ادامه گروه دوم بر اين عقيده است که ضعف مديريت مهم ترين مانع است. اين بيان جاي تأمل بسيار دارد و به راحتي نمي توان آن را به عنوان بزرگترين عامل قبول کرد. بهتر است که براي تفسير اين بيان و همچنين به عنوان يک خاتمه به تحليل ديگري دست بزنيم:
اگر دقت کنيم مشاهده مي کنيم که زمزمه مسئوليت اجتماعي درست در زماني آغاز شد که عدم کارايي الگوي رشد اقتصادي بر همگان آشکار شده بود. متفکران توسعه که تا قبل از اين بر اين اعتقاد بودند که توسعه چيزي جز رشد اقتصادي نيست، حال از عقايد خود برگشته بودند و بر ارزش هاي جديدي تأکيد داشتند که از جنس مسئوليت اجتماعي بود. سياست هاي مديريت دولتي که در راستاي الگوي رشد اقتصادي بود، هنوز در بسياري از کشورهاي در حال توسعه مورد قبول است. از جمله اين سياست ها عبارت است از: صنعتي شدن، توسعه شهري، افزايش توليد ناخالص ملي، نظام برنامه ريزي متمرکز، اتکا به خارج و تکنولوژي پيشرفته. اگرچه ناکارآمدي اين سياست ها در کشورهاي توسعه يافته به اثبات رسيده است ولي هنوز کشورهاي در حال توسعه نتوانسته اند از اين دام تحميلي (نمونه واضح اين موضوع تحميل تئوري ها، ارزش ها، اخلاقيات بخش دولتي به کشورهاي جنوب شرق آسيا از طرف کشورهاي استعماري بريتانيا، آمريکا، فرانسه و هلند در دوران استعمار و پس از ان است) رهايي يابند. اکنون راه حل براي برون رفت از بحران هايي که جهان صنعتي با خود به همراه داشته است شايد تکيه بر مباني نظريه ي جديد توسعه يعني الگوي نيازهاي اساسي باشد. اين الگو که با مسئوليت اجتماعي همراستا است، نه تنها رشد اقتصادي را در نظر مي گيرد بلکه معيارهاي توسعه يافتگي را که مفاهيمي جون فقرزدايي، توسعه اجتماعي، توسعه فرهنگي و ... است را هم مورد توجه قرار مي دهد. سياست هايي که در اين الگو قرار دارند عبارتند از: توسعه کشاورزي (مکانيزه با حداقل عواقب زيست محيطي)، توسعه روستايي (به سمت ايجاد روستا شهرها)، رفاه فردي، برنامه ريزي مشارکتي و غيرمتمرکز، اتکا به داخل، تکنولوژي مناسب(با توانمندي ها و پتانسيل ها و ساختارهاي فرهنگي، اجتماعي و ... داخلي). در انتها شايان ذکر است که اگر در مديريت دولتي، سياست ها در راستاي الگوي نيازهاي اساسي قرار گيرند و بر ارزش هاي مسئوليت اجتماعي و اخلاقي تأکيد شود، به مرور زمان دولت و سياست هاي آنها کارآمد خواهد شد و به سمت توسعه يافتگي پيش خواهيم رفت.
1-توينبي آرنولد، ايکدا دايساکو (گفتگوي دو فرزانه)؛ براي قرن بيست و يکم؛ مترجمان: پاشايي ع. [ ... و ديگران]؛ ويراستار مجيدي فريبرز؛ تهران؛ نشر ثالث؛ 1381.
2-نوري تاجر، مريم؛ مسئوليت هاي اخلاقي و اجتماعي در مديريت؛ مجله تدبير، شماره 115، شهريور 1380.
3- Institute for Supply Management; Principles of Social Responsibility; 2004.
4- Haque M.Shamsul; Reforming Public Administration in
به دلیل ماهیت عصری که در آن به سر میبریم تفاوت بسیاری میان سازمانهای امروزی و گذشته وجود دارد و در این ارتباط «چارلز هندی» از صاحبنظران رشته مدیریت میگوید: «مدیران امروز با سازمانهایی سر و کار دارند که شباهتی به سازمانهای گذشته ندارند.»
یکی از ویژگیهای اساسی سازمانهای جدید، شکلگیری آنها بر مبنای یادگیری است. بنابراین مدیران و کارکنان، همواره در حال یادگیری بوده و مهارتهای جدید کسب میکنند چرا که قدرت هر سازمان متناسب با میزان آموزش دائمی مدیران و کارکنان آن است. هدف این مقاله ایجاد آشنایی با ویژگیهای سازمانهای یادگیرنده است.
نظریه یادگیری سازمانی
نظریه یادگیری سازمانی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و سازمان را به مثابه یک "سیستم باز صاحب اندیشه و زنده" در نظر می گیرد. با تأکید بر این نکته که سازمانها نیز مانند ذهن انسانها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی به دریافت بازخورند؛ سازمانها درست مانند حیوانات باهوش تر و انسانها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی پیچیده ای مانند "پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و حل مسأله" می شوند. دو نفر از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که "در بسیاری از سازمانها، برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شوند"؛ نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیتهای بهبود و توسعه منابع انسانی؛ فعالیتهای برنامه ریزی راهبردی؛ و به کارگیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمانها معمولاً همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی مجموعه اجزای آن است؛ یعنی حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیریهای انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده آن بیشتر است. یادگیریهای منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارتهای نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاههای علمی، و آشنایی با نظریه ها و چهرچوبهای جدید، فقط هنگامی به یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدامهای مدیریتی، خط مشیها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.
موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه 1970 میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنج، سازمانی است که با استفاده از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستمها، و با تکیه بر درسها و تجربه هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:
1. مدلهای ذهنی- در این سازمانهاف همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارند؛
2. مهارت شخصی- در این سازمانها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با دیگران برخورد دارند؛
3. تفکر سیستمی- همه اعضای این سازمانها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کند؛
4. بصیرت مشترک- همه اعضای این سازمانها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آنها توافق حاصل می کنند؛
5. یادگیری گروهی- همه اعضای این سازمانها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق، همکاری می کنند؛
به نظر گاروین، "سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و بصیرتهای جدید مهارت دارد". گاروین و برخی از صاحب نظران دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت "مغز انسان" برای آن مدل، این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد: 1) شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)؛ 2) رفتار (توسعه مهارتها و توانائیهای جدید)؛ و 3) عملکرد (انجام کار، به طور واقعی). تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.
طبق نظر گاروین، سازمان برای استفاده از فکرهای جدید در بهبود عملکرد سازمانی و تبدیل آنها به برنامه های عملی، به پنج مهارت نیاز دارد: 1) حل مسأله؛ 2) کسب تجربه؛ 3) یادگیری از تجربه خود و تاریخ؛ 4) یادگیری از دیگران؛ 5) انتقال یا اجرا.
اگر سازمانهای امروزی در صدد پیشرفت باشند (به جای اینکه فقط در اندیشه حفظ و تداوم حیات خود باشند)، به همه مهارتهای فوق نیاز دارند.
سازمانهای یادگیرنده پدیدهای هستند که با شروع دهه 90 میلادی مطرح شدند. علت پدیدار شدن چنین سازمانهایی، شرایط، نظریهها و تغییر و تحول در محیطهای سازمانی قبل از دهه مذکور بوده است به گونهای که تمام سازمانها تلاش گستردهای را برای بقای خود آغاز کرده بودند و برای آنکه بتوانند خود را در محیط پرتلاطم اطراف خود حفظ کنند، میبایست از قالبهای غیرپویا خارج و به سمت سازمان یادگیرنده متحول شوند. یعنی در ساختار و اساس خود تغییرات عمیقی ایجاد کنند.
سازمانها قبلاً در محیطی پایدار به سر میبردند و وقایع آینده تقریباً قابل پیشبینی بودند، به طوری که مدیران میتوانستند در شرایط مطمئن برنامهریزی کنند. اما امروز محیط به شدت در حال تغییر است و تغییرات تکنولوژیک، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی به سرعت سازمان را تحت تأثیر قرار میدهند.
هندی از صاحبنظران رشته مدیریت میگوید: «مدیران امروز با سازمانهایی سر و کار دارند که شباهتی به سازمانهای گذشته ندارند». یکی از ویژگیهای اساسی سازمانهای جدید، شکلگیری آنها بر مبنای یادگیری است. بنابراین مدیران و کارکنان، همواره در حال یادگیری بوده و مهارتهای جدید کسب میکنند چرا که قدرت هر سازمان متناسب با میزان آموزش دائمی مدیران و کارکنان آن است. سازمانها قبلاً در محیطی پایدار به سر میبردند و وقایع آینده تقریباً قابل پیشبینی بودند، به طوری که مدیران میتوانستند در شرایط مطمئن برنامهریزی کنند. اما امروز محیط به شدت در حال تغییر است و تغییرات تکنولوژیک، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی به سرعت سازمان را تحت تأثیر قرار میدهند. سازمان جهت بقا، نیازمند تطبیق خود با دگرگونی های محیطی است و جهت تطبیق ، باید همواره در خود تغییرات مطلوب را ایجاد کند تا بتواند کارآمدی خود را در جهت تحقق اهداف برآورده سازد و این امر میسر نمی گردد، مگر با افزایش یادگیری.
بسیاری از شرکتها از جمله: موتورولا، وال مارت، بريتيش پتروليوم، اكسي روكس، شل، ديويكس، جي ايي، سوني، نورتل، كداك و ... در ايجاد سازمانهاي يادگيرنده تاكيد بسیاری كرده اند. اين سازمانها، نه تنها حداكثر موقعيتهاي رقابتي در زمانهاي مناسب را دارند، بلكه آنها به طور كاملا دقيق در اين شرايط متغير پرورش يافته اند.
يادگيري سازماني زماني اتفاق مي افتد كه موجب تغيير عقايد و ديدگاههاي موجود شده و ديدگاه جديدي را خلق كند و از طريق ارتباط و تعامل به تمام سطوح سازماني منتقل شود. اين انتقال ازطريق مشاركت بهتر صورت مي گيرد. از نظر « پيتر سنگه » روشهاي يادگيري در سازمان يادگيرنده عبارتند از: مهارت فردي، يادگيری تيمي، تفكر سيستمي، بصيرت مشترك، و مدلهای ذهني. سازمان یادگیرنده فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فراهم می سازد. سازمانهای یادگیرنده پیوسته در حال افزایش توانایی خود برای ساختن آینده هستند. « سنگه » معتقد است سازمان يادگيرنده، به گروهي گفته مي شود كه به طورمستمر در پي افزايش قابليتهاي خود براي خلق چيزهايي است كه مي خواهد ايجاد كند.
صاحبنظران براي مفهوم سازمان يادگيرنده تعاريف متعددي ارائه كردهاند.
به نظر « داجسون » سازمان يادگيرنده سازماني است كه با ايجادساختارها و استراتژيها به ارتقاي يادگيري سازماني كمك ميكند.
از نظر « گاروين » سازمان يادگيرنده سازماني است كه داراي مهارت و توانايي ايجاد، كسب و انتقال دانش است و رفتار خودش را طوري تعديل ميكند كه منعكس كننده دانش و ديدگاههاي جديد باشد.
« مايكل جي. ماركوارت » در كتاب ارزنده خود تحت عنوان «ساختن سازمان يادگيرنده »، تعريف نسبتاً جامعي ارائه كرده است: در تعريف سيستماتيك، يك سازمان يادگيرنده سازماني است كه باقدرت و به صورت جمعي ياد ميگيرد و دائماً خودش را به نحوي تغيير ميدهدكه بتواند با هدف موفقيت مجموعه سازماني به نحو بهتري اطلاعات راجمعآوري، مديريت و استفاده كند.
خلق سازمانهای یادگیرنده
«كنكاش دانش، يك وظيفه است.»
اين توصيه چهارده قرن پيش توسط پيامبر اكرم محمد (ص) توصيه شد و حال كاربرد وسيعي براي كسب و كار سازمان پيدا كرده است. يكي از بزرگترين چالشهايي كه امروزه سازمانها با آن روبرو هستند، همگامي با تغييرات سريع در محيط كسب و كار است. اين تغييرات ميطلبد كه افراد در سازمان بهطور مستمر دانش و مهارتهاي خويش را بروز داده و استراتژيهايي را توسعه دهند كه بهنوعي سازمان منتج ميشود. سازمان يادگيرنده را نيز ميتوان همچون يك سازمان نرمال تعريف كرد كه منابع انسانياش را براساس اصولي مستمر و از طريق خلق دانش، مهارت، طرز تلقي و استراتژيهاي جديد جهت نيل به اهداف خويش، توسعه ميدهد.
مزاياي بالقوه
چرا يك سازمان بايستي نظامي را در خود جاي دهد كه در آينده منابع انسانياش را توسعه دهد؟ مزاياي بالقوه آن عبارتند از:
1 - نيروي دانش: تولد غولهاي جديد كسب و كار همچون كامپيوترهاي مايكروسافت، نت اسكيپ و اپل در همين اواخر ثابت كرد كه دانش، نيروي عظيمي است كه دارندگان آن قادرند موجوديتهاي عظيمي را بهكمك آن خلق كنند. اين باور تفكر كسب و كار مرسوم را كه سرمايه، زمين و نيروي كار را بهعنوان اجزاي تشكيلدهنده جهت شروع و حفظ كسب و كار مفروض ميدانست، تغيير داد.
2 - آزادسازي پتانسيل كاركنان: افراد مهمترين منابع سازمان هركسب وكاري هستند. بشر داراي پتانسيلهاي بسياري براي توسعه قابليتها، كسب مهارتهاي جديد و توليد ايدههاي ارزشمند است. جهت گشودن اين مخزن بالقوه، سازمانها مديون كمك به آنان در رساندنشان به بيشترين ميزان پتانسيل موجود هستند. همين كه اين كار صورت پذيرد، افراد بهطور بهينه توانائيهاي خويش را بهكار ميگيرند، بنابراين مساعدت سازمان براي رشد و نيل به اهدافش لازم است.
3 - بهبود كيفيت و بهرهوري: هميشه راهي سريعتر، ارزانتر و بهتر جهت انجام كارها وجود دارد. ميتوان به اين امر توفيق يافت اگر، هر فردي در سازمان بهطور پيوسته متدهاي كاري خويش را بهمنظور افزايش استانداردهاي عملكردي مورد بازبيني قرار دهد. يك سازمان يادگيرنده ميتواند به اعضاي خويش براي نيل به اين هدف، كمك كند.
4 - بقا: افراد و شركتهايي كه با تغييرات فراگير همگام نباشند، بهسرعت منسوخ خواهند شد. بنابراين، سازمانها براي بقا و موفقيت همانند رهبران تجاري و برنامهريزان بايستي ذهنيت كلاسيك خويش را كنار گذارده، دانش، مهارتها، عادات و استراتژيهايي را كه براي زمان حال معتبر است يادگرفته و بازآموزي كنند. و در عوض آن دسته از مهارتها، عادات و استراتژيهايي را بيابند كه آنان را در آينده موفق خواهد كرد.
5 - افزايش تعهد: سازماني كه به نيازهاي يادگيري افرادش توجه دارد، پيوسته در حال ارسال پيامي قوي به كاركنانش است: «ما به شما توجه داريم» اين موضوع تعهد كاركنان را در جهت سازمان، اهداف آن و رفاه همهگير افزايش ميدهد. هريك از كاركنان به كار خود علاقهمند شده و يك راه موثر براي جلب علاقه آنان به سازمان اين است كه به آنان نشان دهيم كه سازمان علاقهمند به رفاه آنان است. همچنين از طريق آموزش و تحصيل مناسب، افراد نسبت به انتظارات سازمان واقف شده و جهت برآورده ساختن آن انتظارات تلاش ميكنند.
استراتژيهاي خلق سازمانهاي يادگيرنده
سازمانهاي يادگيرنده شانسي، پديدار نميگردند بلكه تلاشهايي سازمانيافته به ايجاد آنان منجر ميگردد. مدل ذيل در برگيرنده استراتژيهايي جهت خلق يك «سازمان يادگيرنده» است.
الف - مميزي دانش درون سازماني: اولين و مهمترين قدم، مميزي دانش درون سازماني است؛ تمريني كه در آن بهطور سيستماتيك مهارت، طرزتلقي و دانش افراد بررسي ميگردد.
اين مميزي سطح تواناييهاي فعلي را تعيين كرده و اشاره به فضاهاي خالي دارد كه نيازمند پلزدن است. بهطوري كه سازمان را در نيل به اهدافش ياري سازد. در حقيقت اين مميزي بايستي پاسخگوي سوالهاي ذيل باشد:
سطح فعلي مهارت، طرزتلقي و دانش چقدر است؟
حلقه مفقود منابع انساني شركت كه آنرا از دستيابي به اهداف فعلي و آتي باز ميدارد، چيست؟
چگونه به بهترين نحو ميتوان، نقايص و كاستيها را جبران كرد؟
توسط كدام نوع از افراد و سازمانها ميتوان بهعنوان يك پيكره كل براي يادگيري مستمر و بهبود مستمر فرآيندها، محصولات، خدمات و فرهنگ مورد تشويق قرار گرفت؟
ب - خلق فرهنگ يادگيرنده: از طريق ايجاد محيطي كه هر فرد با مهارتهاي مورد لزوم جهت انجام مشاغل خويش فراهم ميسازد، يك سازمان قادر است تا فرهنگي يادگيرنده را تشويق كند. افراد را بايستي در مورد پيامدهايي كه آنان را دربر ميگيرد، مطلع و آگاه ساخت. جريان آزاد اطلاعات بايد موجود باشد. يك فرهنگ يادگيرنده همچنين افراد را تشويق ميكند تا طرق موجود انجام كارها را مورد چالش قرار داده و بهدنبال راهكارهايي بهتر براي آن باشند. از جمله مهمترين موارد مورد بحث در يك فرهنگ يادگيرنده بايستي فراهمسازي آموزش و توسعه مهارتها باشد.
يك فرهنگ يادگيرنده همچنين از طريق چند تخصصهبودن ميتواند تشويق گردد، رويكردي كه ميطلبد تا كاركنان ياد بگيرند كه چگونه وظايف بيشتري را در شركت خويش انجام دهند. چند تخصصهبودن افق باريكي را پيش روي ما ميگشايد كه توسط تخصصگرايي و تشويق حس كنجكاوي، ترويج ميگردد.
ج - بهكارگيري آموختهها: ارائه دانش و قابليتهاي بيشتر به افراد اما ندادن فرصت بهكارگيري مهارتهاي اكتسابي جديدتر براي موقعيتهاي كاري به آنان، شبيه وقتي است كه به يك بچه بستني بدهند ولي به وي اجازه خوردن بستني را ندهند.
وقتي افراد چيزهاي جديدي را فرا ميگيرند، بلافاصله چيزي كه به ذهن آنان ميرسد اين است كه، كجا و چگونه ميتوان از آن استفاده كرد و اگر آنان نتوانند راهي را جهت بهكارگيري اين دانش بيابند، نتيجه ميتواند زيانآور باشد.
د - پاداشدهي بهكساني كه ياد ميگيرند/ياد ميدهند: پاداشها باور كاركنان كه اگر ياد بگيرند، به منافعي دست خواهند يافت را، تقويت ميكند و درواقع بهاين سوال معروف كه «چي براي من دارد؟» پاسخ ميدهد، وقتي كه مقصود ما از پاداش به مفهوم اصلي آن باشد و نه صرفاً پاداش مالي.
در اين مورد رضايت شغلي ميتواند اهميت يكساني را ثابت كند. افراد به پاداش و حمايت نياز دارند، در غيراينصورت دانش بيشتر، صرفاً سبب عدم رضايت گرديده و نتيجه عكس خواهد داد.
ه' - تاكيد بر آموزش بيپايان: آموزش پاياني نداشته و سازمانهاي سرآمد و كاركنان آنان هرگز در هيچ مقطعي از يادگيري دست برنخواهند داشت. بهمنظور همگامي با تحولات سريع و برآورده ساختن چالشهاي بيشتر و جديدتر، شركتها تاكيد دارند كه افراد بايد بهطور مستمر دانش خويش را ارتقا دهند.
سازمان يادگيرنده يك استراتژي منطقي و معقولانه براي كسب و كار است. با باور خالصانه به اين فلسفه و درگيركردن منابع سازمان براي ترويج فرهنگ يادگيرنده، شركتها قادر خواهند بود، سطح رقابتي خويش را بهميزان زيادي ارتقا داده و مزاياي بالقوه بسيار زيادي را صاحب شوند
شرط لازم در شکلگیری سازمانهای یادگیرنده
در این حالت، مدیران نیاز دارند که برای حفظ بقا، سازمانها را با این دگرگونیها هماهنگ سازند و برای دستیابی به این امر، باید به یادگیری به عنوان پدیدهای ارزشمند بنگرند و بدینوسیله همواره خود را آماده پذیرش تغییرات کنند و کارکنان سازمان را نیز با دگرگونیها همراه سازند. وقتی مدیران باور داشتند که تغییرات در سازمان ضروری است، میتوانند مدیریت تغییر را در سازمان خود بر عهده گیرند. در مدیریت تغییر لازم است:
حالت مطلوب سازمانی برای مدیران شناخته شده باشد.
وضعیت موجود سازمان توصیف گردد.
شکاف وضع موجود و وضع مطلوب برای مدیران مشخص باشد.
ویژگیهای سازمانهای یادگیرنده
در سازمانهای یادگیرنده، تمامی اجزا به هم ربط و پیوندی عمیق دارند، به طوری که «پیتر دراکر» این گونه سازمانها را به ارکستری تشبیه میکند که هر کس ساز خود را میزند، اما نکته مهم این است که تمامی نوازندگان عمیقاً تابع و مرتبط با رهبر ارکستر هستند و نتیجه کار، یک آهنگ موزون است.
طبیعت سازمانهای یادگیرنده امروزی نیز چنین است که با پرسنل گسترده و با فرهنگهای متفاوت، همچنان در حال رشد و فعالیت هستند، نظیر شرکتهای آی بی ام یا مایکروسافت. از ویژگیهای دیگر سازمانهای یادگیرنده، روانی جریان اطلاعات در این سازمانهاست. این روانی، باعث افزایش دانش و رشد مدیریت نیروی انسانی در سازمان میشود. با رشد دانش پرسنل، میزان هوش سازمانها افزون و بهرهوری آنان ارتقاء مییابد.
از سوی دیگر در این سازمانها، کارکنان به علت آموزشهای مکرر و تفویض اختیاری که به آنها میشود، با ایجاد تیمهای متعدد و انجام بحثهای گروهی به ارتقای اطلاعات و توانمندی خود میپردازد. چنین روندی باعث میشود فرهنگ بسیار قوی در سازمان حاکم و آرمان یا دیدگاه مشترکی میان نیروی انسانی و سازمان فراهم آید.
چنین آرمان یا دیدگاه مشترک در یک سازمان ایجاد نمیشود مگر در سایه یک رهبر قوی سازمانی. در این حالت، استراتژی کلی سازمان به صورت مشترکی خواهد بود. این استراتژی از پایین به بالا تنظیم میشود، اطلاعات به صورت باز جریان دارد و تمامی بخشها با اطلاعات و توانمندی بالایی که به دست آوردهاند در تعامل منطقی با یکدیگر قرار میگیرند.
قواعد کلی در سازمانهای یادگیرنده
به طور کلی در سازمانهای یادگیرنده پنج قاعده یا فرمان وجود دارد که جریان تفکر سیستمی از قواعد مهم در این سازمانهاست. این پنج قاعده عبارتند از: الگوهای ذهنی، آرمان مشترک، یادگیری تیمی، قابلیت فردی و در نهایت تفکر سیستمی.
برای ایجاد تفکر سیستمی در سازمان اولین گام، جریان جزئینگری و توجه به اجزاء است.
دوم، ریشهیابی مرزهای سیستم است (مرزبندی میان تمام بخشها). در تفکر سیستمی، ریشهها به خوبی بررسی شده و به کمک الگوهای پویا، تمامی علتها و معلولها مورد مطالعه قرار میگیرد.
یکی از زیرمجموعههای تفکر سیستمی، مرزبندی میان بخشهای یک سیستم است که هویت سیستم در این مرزبندی مشخص شده و ارتباط میان سیستم و محیط در آن صورت میگیرد. تمامی دادهها و ستادهها از مرز سیستم عبور میکنند و ریشه مشکلات معمولاً درون مرز سیستم جای دارند.
زیرمجموعه دیگر، کلگرایی است. سیستم، کلی است متشکل از مجموعه دو یا تعداد بیشتری از اجزاء که رفتار هر جزء بر رفتار کل اثر میگذارد و وجودش بستگی به تعامل اجزاء با یکدیگر دارد.
آنچه که در بحث ریشهیابی به عنوان زیرمجموعه مهم تفکر سیستمی سازمان مطرح است، شناسایی ریشه مشکلات براساس تعامل اجزای سیستم با یکدیگر است.
این شناسایی ممکن است براساس پویایی سیستم، اجتناب از تمرکز به وقایع و یافتن اهرم مناسب برای رفع مشکلات باشد.
رفتار بسیار مشهود و قابل توجه در سازمانهای یادگیرنده این است که آنها با توجه به الگوهای ذهنی تکامل یافته، همواره برای کل مسائل و مشکلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. این در حالی است که سازمانهای ما بیشتر به تدافع میپردازند تا تأمل و پرسش. بهرهوری محور اصلی سازمانهای یادگیرنده میباشد.
برای اینکه شرکتها زنده بمانند و در دنیای رقابت حضوری فعال داشته باشند، باید مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانایی خودشان کوشش کنند و بر آموزش کارکنان ارزش قائل شوند. امروزه یادگیری از تمام دورههای گذشته، اهمیت بیشتری پیدا کرده است. امروز باید فکر کردن و ایده دادن کل سازمان را شامل شود. این دیگر صحیح نیست که در بالای سازمان فکر کنند و ایده دهند و در سطوح پائین عمل کنند. بلکه فکر کردن و عمل کردن مربوط به کلیه کارکنان در سطوح مختلف سازمان است.
رهبران سازمانهای یادگیرنده، مسئولیت ایجاد امکانات و شرایط یادگیری را در سازمان دارند، کارکنان باید به طور مستمر در یادگیری و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.
مدیریتهای سنتی، دیگر جوابگوی سازمانها با توجه به تحولات شرایط محیطی نیستند، بلکه سازمانها باید روی نوآوری و خلاقیت تأکید داشته باشند.
نکته مهم در سازمانهای یادگیری، نوع و نقش رهبری است. رهبران این سازمانها تفکر سیستمی دارند، کمتر روی موضوعات روزمره تأکید دارند و بیشتر روی روندها و عواملی که موجب تغییرات و تحولات میشوند، تأکید میکنند.
در بلند مدت، عملکرد عالی بستگی به آموختن عالی دارد. رهبران سازمانهای یادگیرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرایط را برای بالا بردن توانائیهای کارکنان فراهم میسازند.
رهبران سازمانهای یادگیرنده، ضمن این که از نظراتشان با استدلال حمایت میکنند، از کارکنان سازمان نیز میخواهند آنها هم در ارائه نظرات مشارکت نمایند و آنها را تشویق میکنند که اگر ایده، نظر و یا اطلاعات متمایزی داشته باشند، ارائه نمایند و کوشش میکنند نظرات دیگران را بفهمند، به جای اینکه فقط روی نظرات خودشان تأکید داشته باشند.
سازمانهای یادگیرنده کارکنانشان را تشویق میکنند که مهارتهای فردی، گروهی و کیفیت کار خود را بهبود دهند. آنها از تجربیات خودشان و دیگران که ممکن است مفید یا منفی باشد، استفاده میکنند. افراد با مهارتها و ارزشهای کارشان مورد تحسین واقع میشوند و تمام عقاید و پیشنهادها قابل توجه و احترام است.
در دنیای گسترده اطلاعات امروز، دانش جدید یک کالای باارزش محسوب میشود.
پیتر دراکر از صاحبنظران بنام رشته مدیریت گفته است: «جوهر مدیریت این است که دانش کاربردی کار مؤثر ایجاد نماید.»
کاربرد دانش، توانایی بکارگیری آن است. به عبارت دیگر مهارتها، معلومات و رفتار برای انجام کار و اثبات تبحر به کار گرفته میشوند و توانایی در به کارگیری آموختهها موجب افزایش تبحر میشود لذا دانش جدید به تبحر سازمانی به عنوان بخشی از سازمانهای یادگیرنده نیاز دارد که روی مهارتها و توانائیها، نه فقط روی دانش و اطلاعات متمرکز میشوند، دارای بینش محدودی هستند.
راهکارهایی جهت تقویت سازمانهای یادگیرنده
توجه و اهمیت به بهبود سیستم فعالیتها.
بهینهسازی منابع نیروی انسانی و ارتقای کیفی افراد.
توجه به دانش کاری افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهرهوری و ارتقای کیفی تولید و خدمات.
آموزش سیستمی کارکنان.
سرمایهگذاری و تخصیص بودجه قابل توجه به تربیت و پرورش مغزهای متفکر و مبتکر.
ایجاد فرصتهای آموزشی به منظور تقویت و نمو استعدادها و خلاقیتها.
ایجاد فرصتهای آموزشی گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش کارکنان.
استفاده از آموزش نه تنها به معنای یادگیری جدید بلکه برای تأثیر آن بر بهبود روند کار کارکنان.
حمایت از آموزش واحدهای مختلف سازمان.
انتقال و اجرای سریع یادگیری سایر شرکتها به داخل سازمان.
حمایت و یادگیری ایدههای خوب و کارهای موفق سایر بنگاهها.
توجه بیشتر به بعد انسانی مدیریت.
تقویت انگیزه کارکنان.
پرورش و ترویج فرهنگ چشمانداز و سرنوشت مشترک.
احترام به کارکنان.
پرورش و ترویج تفکر استراتژیک مشارکتی و تعاملی کارکنان.
توجه بیشتر به خلاقیت و نوآوری همه جانبه نیروی کار.
گرایش بیشتر به شایسته سالاری.
تقویت ارزشهای خانوادگی نیروی کار.
کوچکسازی/ مناسبسازی نیروی کار (به ویژه به دلایل ناامنی اقتصادی و رقابت جهانی).
انسانی شدن محیطهای کاری.
تشویق معنوی و مادی کارکنان.
مکانیزه شدن مشاغل.
توجه به مقررات و ملاحظات جدید زیست محیطی/ استفاده بهینهتر از محیط زیست.
استفاده از آموزش به عنوان یکی از زیرساختهای عمده و مهم بهرهوری فردی و سازمانی.
استفاده از آموزش برای افزایش توان کارکنان موجود و ارتقای آنان و کاهش تأمین نیروی انسانی از منابع خارجی که نوعی ناکامی مدیریت تلقی میشود.
قرار دادن آموزش و پرورش نیروی انسانی در صدر اولویتهای سازمانی.
استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلی تأمین قابلیتها و صلاحیتهای علمی و تخصصی و تواناییها مهارتهای فنی و حرفهای کارکنان.
توجه به تحولات علمی، تکنولوژیکی (پیچیدهتر شدن تکنولوژی).
توسعه اتوماسیون.
تأکید بر تحولات و پیشرفتهای ارگونومی.
داشتن ساعات شناور کاری/ حذف محدودیتهای زمانی کار.
مجازی شدن محیطهای کاری، عدم وابستگی کار با مکان.
رشد تواناییها و قابلیتهای کارکنان.
توجه و اهمیت به نظام مدیریت مشارکتی.
تخصصیتر شدن کارها.
توجه به موضوعات جدید مدیریتی.
حذف مقررات دست و پاگیر.
افزایش مدیریت غیرمتمرکز.
تفویض اختیار و بروز خلاقیت.
توسعه نظامهای مدیریتی نوین.
افزایش رقابت و کاهش هزینه تولید.
تنوع محصولات.
تحول ساختارهای سازمانی.
تقویت و افزایش قابلیتهای سازمان.
رابطه اعتماد با یادگیری سازمانی
سازمان یادگیرنده به شدت به اعتماد وابسته است. سازمان یادگیرنده سازمانی است که به افزودن دانش و تجربه اندوزی بها می دهد. در این وضعیت دانش یک دارایی مهم تلقی می گردد. کارکنان سازمان یادگیرنده سعی می کنند. چیزهایی تازه بیاموزند و به سهولت آنها را با دیگران در میان بگذارند. این حالت هنگامی در سازمان روی می دهد که افراد با احساس اعتماد در سازمان زندگی کنند. در غیر این صورت یعنی در صورت عدم اعتماد اطلاعات و تجارب اندوخته شده و آموخته های جدید، کتمان شده و به عنوان ابزاری برای افزایش موقعیت و تحکیم قدرت به کار برده می شود.
جنبه دیگر سازمان یاگیرنده به امکان انجام تغییر در نحوه فعالیتهای سازمان بازنگری در مفروضات بنیادین، جستجوی توافقهای جدید در نحوه انجام کارها و تشویق افراد به انجام تحولات و تغییرات باز می گردد. در این فرآیندها کارکنان وافراد شرکت کننده مطالب جدید می آموزند و آنها را در کارها اعمال می کنند. به این ترتیب این ویژگی سازمانی تا حدود زیادی به فرهنگ سازمان ومیزان اعتماد موجود در آن بستگی دارد تا سیستم ها و ضوابط به عبارت دیگر سازمان یادگیرنده . ماهیتی نرم افزاری دارد تا سخت افزاری.
بحث سازمان یادگیرنده اغلب با دانش ضمنی همراه است. این دانش به نوعی یادگیری اطلاق می شود که بر اثر تجربه اقدام یا عمل یا قوه ابتکار کشف و ایجاد شده است. در واقع فقط یادگیری مورد نظر نیست. بلکه درک و فهم موضوع است. این نوع یادگیری برای به فعل درآوردن فناوری، تحقیق و توسعه و بهبود فرآیندها لازم و ضروری است. به همین دلیل دانش ضمنی در فرآیند سازمان و زنجیره ارزشی سازمان ارزش آفرینی می کند. این دانش زمانی مفید خواهد بود که به دانش آشکار تبدی شودو به دیگران منتقل شود. برای آشکار نمودن دانش ضمنی و انتقال آن به یکدیگر فضایی در سازمان لازم است که در آن هم افراد به انتقال و تبادل دانش خود با دیگران تشویق شوند وهم به راحتی بتوانند به یکدیگر بیاموزند. یکی از مولفه های اساسی این فضا اعتماد است . در واقع کارکنان باور دارند که از آموخته های آنان قدردانی خواهد شد و حمایت رواین از مدیریت و کارکنان دریافت خواهند کرد. از این رو برای نهادینه شدن دانش ضمنی افراد، لازم است فضای اعتماد حاکم شود.
مطالعات انجام گرفته در شش شرکت انگلیسی حاکی از آن است که کارکنان در صورتی مایلند دانش ارزنده ضمنی خود را برای بهبود فرآیندهای سازمانی آشکار سازند که:
· افراد به شنیدن آن اظهار علاقه مندی کنند.
· دیگران کمک کنند که او در ک بهتری از فرآیند کسب کند
· دیگران کمک کنند که این آموخته ها در جهت هدف سازمان سازگار و استفاده شود در این شرایط که فرد احساس می کند ارزشمند است .
اهمیت فرایند یادگیری برای سازمانها
امروزه با بررسی تاریخی روند بوجود آمدن شرکتها و سازمان های بزرگ در دهههای گذشته در مییابیم این شرکتها و سازمانها به علت عدم تطابق خود با روند تحولات اجتماعی و جهانی، همانند دایناسورهایی که تطبیقپذیری با محیط را از دست داده و محکوم به فنا شدند، دیگر کارایی لازم را در عرصه رقابت های اقتصادی ندارند. زیرا سازمانهای بزرگ با ساختارهای سنتی توان و انعطاف لازم برای همسویی با تغییرات پیرامونی ناشی از جهانی شدن اقتصاد و پیچیدگیهای ناشی از آن را ندارند و برای بقاء خود ناچارند تغییر ساختار دهند یا خود را به ابزارهایی مجهز کنند تا توان مقابله با تحولات جهانی را به دست آورند. یکی از مهمترین این ابزارها، ایجاد "سازمان یادگیرنده" و نهادینه کردن فرآیند یادگیری در سازمان است. امروزه یادگیری به عنوان منشأ کسب امتیاز در رقابت های تجاری تلقی می شود. "پیتر دراکر" اندیشمندبرجسته مدیریت معتقد است که کلید موفقیتهای سازمانی دانش است زیرا ارزش ازطریق نوآوری و تولید ایجاد می شود و هر دو درگرو به کارگیری دانش است. به بیان دیگر انسان مجهز به دانش، کلید تعیین کننده اثربخش در سازمانها به حساب می آید، البته نباید فراموش نمود بهرهگیری از امتیاز در رقابتهای تجاری در شرایطی مطرح است که فعالیت های اقتصادی رقابتی باشد؛ در یک محیط پررقابت، مزیت رقابتی درگرو داشتن تفکرتکنولوژی محوری است و در این حوزه تکنولوژی به دنبال این است که سکون را به تغییر و تغییر را به سوی ایجاد سازمانی پویا و به ناگزیر یادگیرنده هدایت کند. از همین رو، از دهه 1990 یادگیری به مثابه توانمندی معطوف به پیشرفت مطرح شده است. برخورداری از مزیت رقابتـی به ویژگیهای هر سازمان بستگی دارد، اما به یقین کارکنان هر سازمان و دانش آنان نقشی تعیین کننده در این مسیر دارند. به عبارت دیگر یادگیری منشأ اصلی مزیت رقابتی است. یادگیری برای تغییر است، به عبارتی یادگیری در هر سازمان باید به تحول و تحول مثبت نیز به عادت تبدیل شود؛ در این راستا شرکتها و سازمانهای موفق برای نیل به اهداف خود، نکات و راهکارهای ویژه ای را سرلوحه فعالیت های اقتصادی خود قرار داده اند، که از این میان، پایبندی به تفکر خدمت به مشتری یا مشتری مداری و دارابودن فرهنگ سازمانی برخوردار از بصیرت را میتوان نام برد. امروزه مدیریت صحیح منابع انسانی آنچنان پراهمیت شده است که سایر مقولات مدیریتی در مراحل بعدی قرار گرفتهاند و برای پرورش نیروی انسانی ایجاد شرایطی که سازمان یادگیرنده را رشد دهد یک ضرورت اساسی است. به همین دلیل در عصر حاضر سازمانهایی موفق هستند که همه کارکنان آن برای بالابردن توانمندی خود بکوشند و وظیفه مدیر فراهم آوردن شرایط مناسب برای این روند آموزشی است. یادگیری سازمانی یک فرایند و مجموعه اقداماتی است که به یادگیری کارکنان می انجامد و دربرگیرنده رفتار سازمانی مشخص است که در سازمان یادگیرنده اعمال می گردد. در چنین سازمانهایی همه شرایط یادگیری برای اعضاء فراهم می شود و افراد پیوسته برای کاربرد آنچه یاد گرفتهاند، همت میگمارند. اینجا است که بحث خود تغییری مطرح می شود. یک سازمان ممکن است خود را به ارائه آموزش و توسعه متعهد کرده باشد اما اگر توانایی خود تغییری در مقابل تغییرات سریع و غیرمنتظره در محیط را نداشته باشد، احتمال داردکه آسیبپذیر شود. علت ورشکستگی بسیاری از شرکتها در جهان نیز همین عامل است. زیرا هرچه محیط رقابتی تر شود سازمان باید بر توانائی خود در عرصه رقابت بیافزاید. ویژگیهای برجسته سازمان یادگیرنده عبارت است از: توانایی ارائه ایده های جدید در رابطه با مشکلات، خلاقیت و واکنش مثبت نسبت به ایدههای جدید، ارزیابی ایده های جدید و انتخاب راههای مناسب برای تحقق آنها، درک این نکته که یادگیری موضوعی دلخواه نمیباشد، بلکه ضرورتی است برای بقاء سازمان چندان دشوار نیست، زیرا یادگیری به عنوان یک هدف استراتژیک، رابطهای است میان استراتژی سازمان، و توسعه منابع انسانی. پس از آنکه بر اهمیت یادگیری در سازمان تأکید گردید حال باید برای گسترش این تفکر در تمام سازمان کوشید. زمینه های اصلی برای حاکم شدن تفکر یادگیری در سازمان متعدد است و از جمله میتوان به تمایل شدید به دگرگونی در سازمان، عدم رضایت از مدیریت سنتی، قبول این واقعیت که ارتقاء دانش در سازمان مزیت رقابتی است، تحول در شناخت به نفع اهمیت نیروی انسانی در مقایسه با سرمایه ثابت در فرایند تولید، افزایش سطح خواستههای مشتریان و تشدید رقابت در بازار اشاره کرد. درنتیجه این عوامل، مدیران ارشد نسبت به ضرورت و اهمیت ایجاد سازمان یادگیرنده متعهد میشوند. گفتنی است با شناخت این ضرورت حتی در کشورهایی مانند انگلستان، ایده یادگیری در سطح ملی درجهت رسیدن به یک جامعه یادگیـرنده مطرح شده است. آنها معتقدند هزینههای یادگیری بعدها جبران می شود اما مستلزم این است که در جامعه یادگیرنده اصل یادگیری برای همیشه در تفکر مدیران ارشد جایگاه واقعی خود را پیدا کند و در آموزش و تحصیل اساس تفکر این باشد که ما میخواهیم جامعهای یادگیرنده به معنای حقیقی داشته باشیم. در این ارتباط "پدلر" (PEDLER) که در رأس انجمن یادگیری سازمانی درکشورانگلستانکارمیکند، پا را فراتر نهاده و روی موضوع توسعـه استعدادهـا در سازمان تاکید می کند. سطوح یادگیری مراحل مختلف دارد و شامل: یادگیری فردی، گروهی، درون سازمانی، برون سازمانی و سازمانی است. در یادگیری سازمانی، مؤسسه باید از خود و محیطی که در آن فعالیت میکند، نگـرش بلند مدتـی داشته باشـد. باید توجـه داشت یادگیری به منظور روبهرو شدن با آینده غیرقابل پیش بینی، یک وظیفه کلیدی در یادگیریاست.نبایدفراموشکردکهبرخی از مدیران نمیتوانند به آینده غیرقابل پیشبینی بیندیشند، زیرا عادت کردهاند که همواره درمحدود هموفقیتهای بدست آمده یا طرزتفکر و رفتاری که در عمل برایشان مثبت بوده عملکنند. چنین شیوه تفکری موجب میشود که افراد به چالش نپردازند و به دید منفی به آنبنگرند. دراینحالت ممکناست چالش، سازمان را تهدید کند. در غایت می توان نتیجه گرفت سازمانهایی که برای فرآیند مهم یادگیری برنامه ریزی ننمایند با دشواریهای سازمانی روبه رو می شوند که برخی از تبعات این تفکر غلط عبارتند از "انفعال و بی تفاوتی کارکنان نسبت به سرنوشت سازمان"، "تثبیت وضعیت موجود در مؤسسه و فقدان پویائی در بلند مدت" همچنین تبدیل برخی از افراد به مغز متفکر سازمان، در حالی که ممکن است شایستگی آن را نداشته باشند و این توقع در آنان ایجاد شود که سایر کارکنان فرامین و نظرات آنان را بی چون و چرا اجرا کنند. سرانجام آنکه روحیه انفعال که از تبعاتکمبهادادن به یادگیریاست سبب میگردد برخیازکارکنان دربرابرتحولات محافظه کارانه عمل کنند و در برابر هر تحولی مقاومت منفی نشان دهند
جك ولش در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد.
كليات
- مدير رؤيايي (تاكتيك هاي مديريتي براي رسيدن به مرزهاي رقابت)
1 - راز مديريتي اول: قدرت تغييرات را مهار كنيد: از ميان تمام ايده ها و دستورالعمل هاي جك ولش هيچيك مهمتر از اين دستور ساده نيستند: «تغيير كنيد قبل از آنكه خيلي دير شود». برخلاف ساير مديران تجاري، ولش عاشق ايجاد تغييرات بود. او اين كار را هيجان انگيز و متهورانه مي دانست. يكي از ابتكارات وي، «تمرين تدبير» نام داشت و اين ابتكار يك برنامه 10 ساله براي استفاده از تفكرات كارمندان بود. تمرين تدبير طراحي شده بود تا كارمندان بتوانند دانش خود را در شركت مطرح و از آن استفاده كنند.
دستورالعمل هاي ولش: پذيراي تغييرات باشيد، اجتناب از تغييرات آسان است. اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان از تغييرات با آغوش باز استقبال مي كنند.
2 - راز مديريتي دوم: با واقعيت روبرو شويد. معناي روبرو شدن با واقعيت اين بود كه به تجارت هاي جنرال الكتريك با نگرشي كاملاً جديد توجه شود. ولش اين فرايند را «بازسازي» ناميد. منظور از بازسازي اين بود كه با يك نگاه واقع بينانه به سراسر كمپاني نگريسته شود و سپس همه قسمتهاي موجود به شكلي دوباره چيده شده و براساس اين نگرش با هم ارتباط داده شوند.
3 - راز مديريتي سوم: مديريت كمتر مساويست با مديريت بهتر. او از مديران مي خواست تا در امور جزئي براي كارمندان خود مزاحمت ايجاد نكنند. تمــــام آنچه كه جك ولش به مديران مي گــــويد در قالب اين كلمات ساده بيان شده اند:
- آرامش خود را حفظ كنيد.
- به زيردستان خود كمي آزادي بدهيد.
- اجازه بدهيد كه آنها خودشان به انجام امور بپردازند.
- سعي كنيد كمتر مديريت كنيد.
- درنتيجه اين كارها، شما كارمندان فعال تر و بهره ورتري خواهيد داشت.
4 - راز مديريتي چهارم: يك تصوير بسازيد، سپس كنار برويد. يكي از توصيه هاي ولش، كوچك سازي است. كوچك سازي به معناي داشتن كارمندان كمتر است. ولش در اين باره مي گويد: «هرچه تعداد ما كمتر مي شود، بهتر مي توانيم با هم ارتباط برقرار كنيم، چون واسطه ها و فيلترها كمتر مي شوند. ما متوجه شديم كه با تعداد لايه هاي كمتر، داراي ظرفيت مديريتي بيشتري خواهيم بود. ما بهتر مديريت نمي كرديم، بلكه كمترمديريت مي كرديم و اين بهتر بود».
5 - راز مديريتي پنجم: هرگز به دنبال يك ايده اصلي نباشيد، بلكه درعوض چندين هدف روشن و كلي را به عنوان استراتژي هاي تجاري تعيين كنيد. او توصيه مي كند كه يك چارچوب كلي براي عملكرد تيم خودتان تعريف كنيد، ارزشهايي را مشخص كنيد كه با اهداف كمپاني سازگاري داشته باشند و بيانگر تصوير فرهنگ و اهداف كمپاني باشند و بالاخره اطمينان حاصل كنيد كه فضا و مجال كافي براي مانور دادن در كمپاني شما وجود دارد.
6 - راز مديريتي ششم: كارمنداني تربيت كنيد كه در ارزشهاي كمپاني سهيم باشند؛ يعني از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهاي كمپاني سهيمشان كنيد. يك مدير خوب، مسئوليتها را برعهده مي گيرد، اما درعين حال به كارمندانش اين امكان را مي دهد كه خودشان درباره امور مختلف تصميم گيري نمايند. كارمنداني را كه به ارزشهاي كمپاني اعتقاد ندارند اخراج كنيد، حتي اگر عملكرد بسيار خوبي داشته باشند. اين يكي از سخت ترين كارهايي است كه يك مدير بايد انجام بدهد.
- مشتعل شدن يك انقلاب (استراتژي هايي در قبال تغييرات)
7 - راز مديريتي هفتم: تجارت خود را با يك نگاه تازه موردبررسي قرار دهيد و تصميم بگيريد چه چيزهايي بايد تعمير شوند، چه چيزهايي بايد پرورش داده شوند و چه چيزهايي بايد كنار گذاشته شوند.
دستورالعمل هاي ولش: بايد فاكتورهايي كه در تجارت شما تاثيرگذار هستند دقيقاً موردبررسي و زيرنظر قرار دهيد. به طور منظم بازرسي هايي را از امور تجاري خود انجام بدهيد تا از سلامت آنها اطمينان حاصل كنيد. پيروي از دستورالعمل