ادامه مطلب

با سلام خدمت دوستای خوبم

بزودی طرح توجيه فني ، مالي و اقتصادي  (توليد كارتن، بسته بندي و چاپ مقوا) از  

معاونت طـرح و برنامه   وزارت تعاون   رو واستون میزارم.  

                                                                                                            با تشکر

                                                                                                           مدیر وبلاگ

 

شرکت خودروسازی جنرال موتورز که به اختصار جی ام (GM) خوانده می شود، شرکتی چند ملیتی است که در سال ۲۰۰۶ بزرگترین خودروساز جهان از لحاظ حجم تولید و دومین خودروساز از لحاظ فروش شناخته شد.

این شرکت که در سال ۱۹۰۸ در فلینت میشیگان تاسیس شد در حال حاضر در حدود ۲۴۸ هزار پرسنل در سرتاسر جهان دارد. دفتر مرکزی این شرکت در مرکز رنسانس واقع در دیترویت میشیگان امریکا واقع است اما محصولات این خودروساز که شامل خودروهای سواری و کامیون می شوند در ۳۳ کشور جهان تولید می شوند.

دفتر اروپایی این خودروساز در زوریخ سوئیس و دفتر برند هولدن آن در ملبورن استرالیا قرار دارد. در سال ۲۰۰۶ حدود ۹ میلیون دستگاه انواع محصولات این خودروساز شامل برندهای بیوک، کادیلاک، شورلت، جی ام سی، هولدن، هامر، اپل، پونتیاک، ساب، ساترن و واکسهال در جهان تولید شده اند. همچنین این خودروساز سهام دار عمده شرکت "دوو اتو و تکنولوژی"۱ کره جنوبی است و با بسیاری از خودروسازان جهان در زمینه تکنولوژی و تولید همکاری مشترک دارد. قطعات و لوازم جانبی این خودورساز با نام های جی ام پرفورمنس پارتس، جی ام گودرنچ و ای سی دلکو از طریق توزیع کنندگان و فروشندگان این خودروساز در سرتاسر جهان توزیع می شوند. بزرگترین بازارهای این خودروساز امریکا، چین، کانادا، بریتانیای کبیر و آلمان هستند. شرکت جی ام آن استار۲ که یکی از زیرمجموعه های این خودروساز است تامین کننده خدمات اطلاعاتی ، ایمنی و امنیتی می باشد.

● فعالیتهای شرکت از آغاز تا کنون

در اغاز تاسیس این شرکت در سال ۱۹۰۸ جنرال موتورز تنها شرکت مادر بیوک شناخته و زیر نظر ویلیام سی. دورانت اداره می شد. بعدها این شرکت خودروسازهایی همچون اولدزمبیل، کادیلاک، المور و اوکلند(که اکنون به پونتیاک معروف است) و چند شرکت دیگر را به مجموعه خود اضافه کرد. در سال ۱۹۰۹ جنرال موتورز شرکت ریلاینس موتور تراک۳ و شرکت رپید موتور ویکل۴ که پیشینیان شرکت جی ام سی تراک کنونی هستند را بدست آورد. در سال ۱۹۱۰ دورانت مالکیت شرکت جی ام را به دلیل وثیقه ای یک میلیون دلاری که در بانک داشت از دست داد.

هر یک از برندهای جنرال موتورز بخشی از بازار این خودروساز را هدف قرار داده اند و با سبک طراحی و تکنولوژی انحصاری این بخش را در تصرف خود در اورده است. قطعات مشترک این برندها و مدیریت واحد آنها صرفه جویی خوبی در هزینه های تولید ایجاد کرده است و در ضمن این تمایز برندها دامنه متنوع و منظمی از محصول را خلق کرده است.

بطوریکه هر یک از خریداران جنرال موتورز از خودروهای اقتصادی شورلت شروع کرده و با در نظرگرفتن برندهای دیگر این خودروساز به برند کادیلاک که گرانترین برند این خودروساز است می رسند. ویژگی های محصولات هریک از این برندها به گونه ای در نظر گرفته شده اند که با هم تداخل نداشته باشند و دو محصول رقیب یک دیگر نباشد، درنتیجه مشتری این شرکت بتواند یکی از محصولات این خودروساز را بخرد. صنعت خودرو بعد از جنگ جهانی با مفهومی به نام "از رده خارج شدن برنامه ریزی شده" همراه بوده است که در این برنامه یک محصول در عرض ۳ سال از رده خارج می شود. در این سیکل یک بدنه جدید خودرو در یک سال معرفی می شود، در دو سال آتی این محصول با تعدیلاتی در طراحی همراه شده و سپس از رده خارج می شود. جنرال موتورز، فورد و کرایسلر سه رقیب سرسخت در این سالها در این زمینه بوده اند.

در سال ۱۹۵۸ میلادی تمایز محصولات جنرال موتورز با عرضه موتورهای قدرتمند برروی مدلهای شورلت و پونتیاک بسیار ملموس شد. البته ارائه مدلهایی مانند شورلت ایمپالا و پونتیاک بونویل با تودوزی عالی در کنار مدلهایی از اولدزمبیل و بیوک انتخاب را کمی برای مشتریان سخت می کرد.

در دهه۱۹۶۰ این شرکت وارد بخش خودروهای سایز کوچک و متوسط شد. برای نمونه می توان شورلت کوروار شش سیلندر را نام برد که رقیب فولکس واگن قورباغه ای در آن دهه بود، یا شورلت شوی ۲ که در مقابل فورد فالکن قرار می گرفت و شورلت کامارو و پونتیاک فایربرد که رقبای فورد ماستانگ بوده اند. از خودروهای سایز متوسط این دوره می توان به اولدزمبیل کاتلاس اشاره کرد که چنان مورد استقبال قرار گرفت که این خودروساز خودروهای دهه هشتاد خود را نیز با این نام عرضه کرد. در دهه شصت میلادی غالب خودروهای جنرال موتورز پلتفرم مشترک بودند و در دهه هفتاد جنرال موتورز از قالبهای بدنه یکسان استفاده می کرد و خودروهایش تنها در نوع تزئینات خارجی یا تودوزی تفاوت داشتند.

در سال ۱۹۷۱ جنرال موتورز با عرضه شورلت وگا وارد کلاس خودروهای بسیار کوچک شد. البته مشکلاتی که موتور الومینیومی این شورلت ایجاد کرد بسیار به اعتبار این خودروساز لطمه زد. در این دهه جنرال موتورز رویه ای در کوچک کردن خودروها یش در پیش گرفت. این کار با کوچک کردن شورلت کاپریس که هم اندازه شورلت شول و سپس شورلت مالیبو که هم اندازه شورلت نوا گشتند آغاز شد. در سالهای اتی شورلت نوا نیز با خودروی جلو دیفرانسیل "سایتیشن" جایگزین شد.

دهه هشتاد میلادی دهه نامگذاری جدید در جنرال موتورز لقب گرفته است. در این دهه هریک از برندهای خود را به چندین مدل در یک برند تبدیل کرد که هرکدام از این مدلها بسیار به هم شباهت داشتند. با این کار جنرال موتورز نزدیک ترین رقیب برای محصول جدید خود را مدلی از خودروهایش که از همان پلتفرم ساخته شده است قرار داد. به علاوه این کار بازاری را به وجود آورد که در آن هریک از برندها وقت خود را صرف بدست آوردن یا به تعبیری "دزدیدن" قطعات برند دیگر می کردند.

در دهه نود میلادی با رشد اقتصاد امریکا دو خودروساز بزرگ این کشور یعنی جنرال موتورز و فورد توانستند سودهای بسیاری که عمدتا از فروش کامیون و خودروهای بیابانی بدست می آمد را به شرکتهایشان وارد کنند.

در سالهای ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱ خزانه فدرال امریکا در حرکتی برای فرونشاندن بازار سهام دوازده مرتبه متوالی افزایش نرخ بهره را اعمال کرد. بعد از حمله یازده سپتامبر ۲۰۰۱ بازار سهام امریکا افت شدیدی کرد. در نتیجه جنرال موتورز و دیگر خودروسازان امریکا فروش خود را افزایش دادند. با این کار آنها از اهرمی برای پوشش هزینه های خود استفاده کردند و متعاقب آن حاشیه سود ناخالص آنها تنزل کرد.

در سال ۲۰۰۴ جنرال موتورز منابع خود را از کار برروی سدان های جدید به روی نوآوری در بخش کامیون های سبک و خودروهای بیابانی سوق داد و در سال ۲۰۰۶ چندین مدل را با نام مدلهای ۲۰۰۷ عرضه کرد. کمی بعد از این تصمیم قیمت سوخت بیش از ۵۰ درصد افزایش یافت و این مسئله به نوبه خود هم در قیمت خودروهای دست دوم و هم در قیمت خودروهای این کلاس تاثیر بسیار گذاشت. هم اکنون برنامه بازاریابی جنرال موتورز برروی معرفی این رده از خودروها به عنوان کم مصرف ترین خودروهای این کلاس متمرکز است.

● حضور در مسابقات اتومبیل رانی

جنرال موتورز در زمینه مسابقات اتومبیل رانی سابقه ای دیرینه دارد. تقریبا مدلهای مختلف تمامی برندهای جنرال موتورز در مسابقات شرکت داشته اند که در این میان حضور مدلهای مختلف شورلت چشمگیر تر بوده است. شورلت کورت یکی از محبوبترین و موفقترین خودروها در مسابقات جاده ای بوده است. بعلاوه این شرکت یکی از تامین کنندگان مهم قطعات مسابقات مانند موتور، سیستم انتقال نیرو و سیستم های الکترونیکی است. موتور الدزمبیل اورورا۶ یکی از موفقترین موتور ها در مسابقات سبک ایندی در دهه نود بوده است. مدل اصلاح شده این خودرو با موتور V شکل هشت سیلندر توانسته ۴۷ رکورد جهانی را کسب کند. در سالهای اخیر سری V کادیلاک وارد مسابقات شده است.

در مسابقات ناسکار نیز جنرال موتورز حضور فعالی دارد. در حال حاضر شورلت مونت کارلو تنها مدل جنرال موتورز در این مسابقات است اما در سالهای گذشته پونتیاک گراند پری، بیوک رگال، الدزمبیل کاتلاس، شورلت لومینا و شورلت مالیبو نیز در این مسابقات حضور داشتند. در رقابت های خوردوهای تورینگ، برند واکسهال جنرال موتورز در اروپا حضور فعالی دارد و چندین مقام قهرمانی در مسابقات قهرمانی خودروهای تورینگ بریتانیا کسب کرده است. اپل نیز یکی از سه شرکت کننده مسابقات دی تی ام در کنار آئودی و مرسدس است و مقام قهرمانی نیز در این مسابقات کسب کرده است. در استرالیا رقابت قهرمانی خودروهای سوپر خورجینی هشت سیلندر برگزار می شود که دو رقیب اصلی این مسابقات هولدن و فورد هستند. تیم فعلی هولدن با مدل کومودور که توان ۶۵۰ اسب بخار در دور ۷۵۰۰ دارد در این مسابقات شرکت می کند. حداکثر سرعت این خودرو به ۳۰۰ کیلومتر در ساعت و شتاب صفر تا صد آن به ۴ ثانیه می رسد.

● فعالیت های محیط زیستی

جنرال موتورز سالهاست که در زمینه سوخت های جایگزین کارمی کند. و اخیرا توانست سوختهایی موسوم به فلکس فیول۷ که قادرند تا ۸۵ درصد از اتانول در بنزین استفاده کنند را ارائه کند. این شرکت اولین خودروساز است که توربو شارژر را برروی خودروهایش نصب کرد. جنرال موتورز خودروهایی با توربین گازی که از کروسین (نفت چراغ) استفاده می کردند را در اواخر دهه پنجاه میلادی عرضه کرد. این موتورها با وجود چرخه خوب دما به دلیل مصرف سوخت بالا و گشتاور بسیار پایین مقبول واقع نشدند. همچنین فناوری موتورهای ونکل از آن این خودروساز است که به دلیل بحران نفتی سال ۱۹۷۳ تولید آنها متوقف شد. در دهه های هفتاد و هشتاد میلادی به دلیل داشتن برخی مضرات و به دلیل مشاهده دوام کم خودروهای دیزلی الدزمبیل و مشکلاتی در فرمانپذیری خودروهای ۴،۶،۸ سیلندر کادیلاک سوخت دیزل را با وجود مزایایی که داشت کنار گذاشت.

● خودروهای الکتریکی

جنرال موتورز در زمینه خودروهای دیزلی نیز فعالیتهای بسیاری داشته است. البته بسیاری از سازمانهای حامی حقوق مشتریان، منتقدان و روزنامه نگاران مدعی هستند که جنرال موتورز در عرضه خودروهای غیر آلاینده الکتریکی خود کارشکنی کرده است. عدم بازاریابی مناسب، کار نکردن برروی خودروهای دیزلی، برآورده نکردن نیاز مشتریان و فروش خوردو تنها به روش اجاره به شرط تملیک که شرایط پرداخت بسیار سختی داشت از جمله دلایل شکست این خودروساز در این زمینه است. انتقادات بسیاری براین مسئله وارد شد وحتی تعدادی برنامه مستند در این مورد ساخته شدند که جنرال موتورز را متهم به از بین بردن خودروهای الکتریکی خود کرده اند.

اما جنرال موتورز در سال ۲۰۰۶ عدم توانایی خود در تضمین عملکرد ایمن این خودروها در بلند مدت را دلیل کنار گذاشتن این پروژه دانست. جنرال موتورز ادعا کرد که در طی چهار سال عرضه این خودرو تنها ۸۰۰ خودروی الکتریکی که به نام EV۱ معروف هستند معرفی شدند. این شرکت بیش از یک میلیارد دلار برروی این پروژه هزینه کرد که قسمت عمده آن برروی بازاریابی و برنامه های تشویقی برای جذب مشتریان هزینه شد. از حدود ۵۰۰۰ متقاضی که برای دریافت اجاره ای این خودرو ثبت نام کرده بودند تنها ۵۰ نفر حاضر بودند که شرایط اجاره را بپذیرند. از طرفی تامین کنندگان حاضرنشدند که قطعات را در مقیاس کم تولید کنند که متعاقبا تامین قطعات یدکی و خدمات پس از فروش خودرو دچار مشکل شدند. سرانجام پروژه EV۱ تنها در حد یک برنامه تحقیق و توسعه باقی ماند و این خودرو هیچ گاه به تولید انبوه نرسید.

● خودروهای هیبریدی

در ماه می سال ۲۰۰۴ جنرال موتورز اولین وانت هیبریدی و اولین خودروی سواری هیبریدی جهان را معرفی کرد. در سال ۲۰۰۵ خودروی مفهومی اپل استرا هیبریدی نیز معرفی شد. ساترن گرین لاین نیز دیگر هیبریدی جنرال موتورز است که در سال ۲۰۰۶ معرفی شد. این شرکت در حال حاضر برروی بهبود تکنولوژی موتورهای هیبریدی است تا بتواند سرعت حرکت آنها را افزایش داده و رانندگی در آزاد راهها را با این نوع خودروها لذت بخش تر کند. جنرال موتورز دو نوع سیستم هیبریدی معرفی کرده است؛ نوع اول که به مایلد هایبرید ۸ معروف است در مدلهایی مانند شورلت سیلورادو، ساترن وی یو ای، ساترن آورا و شورلت مالیبو بکار گرفته شده است. نوع دوم این خودروها موسوم به هیبریدهای دو حالته با همکاری شرکتهای دایملر کرایسلر و ب ام و طراحی شده اند و در مدلهایی مانند شورلت تاهو و جی ام سی یوکن بکار رفته اند.

● خودروهای هیدروژنی

جنرال موتورز تحقیقات بسیاری برروی خودروهای هیدروژنی نیز انجام داده است و قصد دارد نمونه اولیه خودروی هیدروژنی خود را در سال ۲۰۱۰ عرضه کند. صرفه اقتصادی تکنولوژی این خودروها و هزینه پایین تولید این سوخت ها بسیاری از خودروسازان دیگر مانند فورد و کرایسلر را نیز به فکر ارائه چنین خودروهایی انداخته است. لری برنز، نائب رئیس واحد تحقیق و توسعه جنرال موتورز در این مورد گفته است که چندان تمایل به تعیین تاریخ دقیق تولید انبوه خودروهای هیدروژنی ندارد اما معتقد است که این خودروها پیش از سال ۲۰۲۰ به تولید انبوه می رسند.

 

 

 

مشتری

 در یک جواب سریع احتمالا" مصرف کننده نهایی محصولات است در مسیر تولید یک محصول از طراحی تا مراحل مختلف تولید (آزمایش، بسته بندی و ...) زنجیره طولانی از فعالیتهای مختلف وجود دارد. هر یک از این فعالیتها توسط یک نفر یا گروهی از افراد انجام می شود و بازده این فعالیتها توسط فرد دیگری مورد استفاده قرار می گیرد. دریافت کننده این بازده مشتری محسوب می شود که به عنوان مصرف کننده نهایی اطلاق می شود.

 

مشتری درون سازمانی:

به همکارانی که در تماس مستقیم با مشتریان هستند اطلاق می شود که باید مهارتهای حمایت از مشتری را به این همکاران آموز شداد در این صورت کل زنجیره را تحکیم و تقویت کرده، بدین ترتیب قادر خواهیم بود حمایت کاملتری از مصرف کننده نهایی به عمل آوریم.

 

رویکردهای شناخت نیازهای مشتری برون سازمانی:

1-     بحث مستقیم با مشتریان 2- دریافت بازخورد از کارکنان شرکت 3- تجزیه و تحلیل شکایات و اظهار نظرهای مشتری 4- تحقیق درباره شرایط بازار 5- اجرای برنامه های کارشناسی 6- سؤال کردن از طریق پرسشنامه، تلفن و مصاحبه) 7- بحث با گروههای حمایت از مصرف کننده 8- بررسی نگرشهای مشتری 9- بازدید مشتری های مهم از شرکت یا سازمان

 

البته مشتریان فقط زمانی مایل خواهد بود که این اطلاعات را در اختیار ما قرار دهند که بدانند آنها را مورد استفاده قرار میدهیم. تتلاش در جهت به روز در آوردن اطلاعات، ثبت نیازها، خواسته ها و رضایت مشتری که پیوسته در حال تغییر است، هرگز پایان نخواهد یافت.

 

حمایت از مشتری:

دراین زمینه شرکت فعالیتهای زیر را میتواند انجام دهد: 1. عرضه محصولات جذاب تر به مشتری

2. کاهش هزینه های تولید و یا مخارج بالاسری شرکت 3. کاهش حاشیه سود حاشیه ای

بدیهی است که جالبترین راه جذاب کردن محصولات عرضه شده به مشتری تا حد امکان است تا مطالبه قیمت بالاتر توجیه پذیر  باشد.

 

برنامه های حمایت از مشتری به عنوان ابزار رقابتی:
در نظر گرفتن امتیازهای ویژه برای مشتری 2. تمدید ضمانت نامه ها 3. مشخص ساختن استانداردهایی که به کار می گیرند 4. با پذیرفتن پرداخت غرامت در برابر عدم انطباق با استاندارد 5. بازگرداندن پول در صورت عدم رضایت مشتری 6. تبلیغ در مورد حمایتهایی که از مشتری بع عمل می آید 7. ارائه خدمات رایگان اضافی (مثل در اختیار نهادن اتومبیل در زمان تعمیر وسیله نقلیه مشتری) 8. کمک به مشتری و مراقبت از او 9. دعوت از مشتریان مهم به عنوان شخص ثالث جهت شرکت در تبلیغات شرکت

 

ایجاد ارزش افزوده از طریق حمایت از مشتری:

مشتریان معمولا" به دنبال محصولات ارزانتر با کیفیتی پایین نیستند بلکه چیزی که می خواهند به دست آوردن بهترین ارزش در برابر پولی است که می پردازند که در عین حال آن را نیز در محدوده وسیعتری در نظر می گیرد.

از طرف دیگر ما باید قادر باشیم نیازهای اضافی مشتری را با قیمتی که او مایل به پرداخت آن بوده و در ضمن از نظر او توجیه پذیر نیز باشد برآورده سازیم.

تأمین نیازهای اضافی مشتری بر ارزش اصلی محصول می افزاید و در اینجا مسئله مهم اجرای کار به نحو مؤثر و نتیجه بخش و در نظر داشتن نیازهای مشتری است.

 

اهمیت روز افزون حمایت از مشتری:
افزایش رقایت (مشتری حق انتخاب دارد) 2. مشتریان آگاه هستند 3. تشابه محصولات (که نیازمند متمایز کردن فروشندگان است) 4. افزایش تقاضا برای حمایت بهینه 5. توجه به هزینه های دوره عمر (محصول) 6. تمایل مشتریان به پرداخت در برابر ارزشهای واقعی یا ذهنی

 

نقش رقابت در جذب مشتری:

طبیعتا" جایی که بازار جذابی وجود داشته باشد رقبا به دنبال یافتن معاملات پرسود خواهند بود. رقابت امکان بیشتری را در اختیار مشتریان قرار می دهد  و بر حسن انتخاب و اطلاعات آنها در مورد فروشندگان متعدد می افزاید نباید رقابت را امری منفی بدانیم رقابت کار ما را کارآمدتر ساخته و بسیاری از شرکتها را وادار می کند تا بیش از پیش مشتری گرا باشند.

 

روشهای جذب مشتری:

6 راه برای جذب مشتری وجود دارد:

1. شما می توانید برخوردی را با مشتری داشته باشید تا به شما و کار مشا علاقه مند گردد و از این راه مشتری را به سوی خود بکشید. 2. فروشهای رقابتی: در اینجا رسانه ها نقش مؤثری در پیشبرد اهداف شرکت دارند و مردم هنگامی که بوسیله ای نیاز دارند آنچه را که شما می فروشید به خاطر می آورند و از شما خرید می کنند. 3. دعوت و ایجاد انگیزه 4. حفظ مشتریانی که به تازگی به شما مراجعه کردند این ارزانترین شکل داشتن مشتری است آنها پیش از این با شما آشنا گشته اند  و اگر با آنها درست برخورد کنید به شما وفادار می باشند. 5. شبکه سازی: مشتریان شما بهترین مبلغان فروش کالای شما هستند. مشتری هنوز به قوت خود پایدار است و همیشه به همین منوال باقی خواهد ماند  و قویترین شکل تبلیغات فروش می باشد. 6. بازگرداندن مشتریانی که از دست داده ایم.

 

ضرورت ایجاد بازخورد از مشتری:

از آنجایی که نظرات مشتری می تواند مستقما ما  را به عملکردی بهینه راهنمایی کند لذا:

مرحله یک : ضرورت استقرار یک مکانیزم بازخورد مؤثر فوق العاده ضروری است تا بدین وسیله نکات مثبت و اثربخش سازمان و همچنین نکات منفی و آسیب رسان آن شناسایی گردد. این اقدام نکات مثبت زیر را به همراه دارد:

-  روش سودمندی برای اندازه گیری عملکرد و تخصیص منابع، برای پروژه ها و کارهای پربازده می باشد.

-  سنجش عملکرد واقعی را به همراه دارد. – تمرین مفیدی برای نزدیک شدن به مشتری و درک متقابل از همدیگر می باشد – ابزاری برای تقویت شایستگی است – وسیله ای برای جلوگیری به موقع از انحرافات عملکردی  - معیاری مطمئن برای حصول اطمینان از اجرای درست برنامه های بهبود تکامل و توسعه است.

 

مرحله دوم: نحوه دریافت بازخورد از مشتری.

 برای این کار راههای مختلفی وجود دارد:
گرفتن بازخورد از طریق ارتباطات مستقیم و چهره به چهره کارکنان با مشتری
از طریق افرادی که دارای اطلاعات وسیع و مبسوطی هستند.
از طریق روش گزارش دهی و یا استقرار تکنولوژی IT
تشکیل گردههای حل مسئله، طوفان مغزی و تکنیک استوری بورد
مدل RADAR چرخه بهبود مستمر

 

انواع برخورد با مشتری :

با توجه به اینکه سود ما از مشتری تأمین می شود ضروری است با مشتری نهایت دقت را اعمال کنیم آقای (استیفن کاوی ) می گوید: چهار نوع برخورد  میتوانیم با مشتری داشته باشیم.

1. برخورد برنده – برنده: که هر دو طرف از آن سود می برند.

2. برخورد برنده – بازنده: که ما به هدف و خواسته خود رسیده ولی مشتری خیری عایدش نشده و ناراضی و خشمگین میشود.

3. برخورد بازنده – برنده : مشتری به خواسته اش می رسد ولی ما زیان می کنیم. این شیوه هم حیات سازمان را به خطر میاندازد.

4. برخورد بازنده – بازنده: که در اثر سوء تدبیر، هر دو طرف زیان می کند.

 

نقش کارکنان در رضایت مشتری:

جک ولش می گوید: موفقیت هر تشکیلات حاصل انتخاب مناسب افرادی است که برای کارهای مهم و کلیدی برگزیده می شوند امروزه محققین اثربخشی تمام تکنیک ها را نهایتا به عامل انسانی نسبت می دهند به همین جهت اهمیت کارکنان از خود مشتریان بیشتر است. زیرا این کارمند خوب است که می تواند مشتریان خوب را برای سازمان جذب کند در نتیجه می توان گفت که کارکنان مشتری نواز باعث جلب رضایت مشتری می شوند و جلب رضایت مشتری باعث افزایش سود آوری سازمان می شود.

 

نتیجه:

به طور کلی سنجش بسیار اهمیت دارد به قول تام پیترز استاد کیفیت: آنچه سنجیده می شوند انجام پذیر است شاخصهای رضایتمندی می تواند در مورد اینکه کدام منطقه از کشور، بخش، صنعت یا نیازهای شرکت دچار مشکل است، ایده کلی ارائه کند.

مقدمه بیشتر انسانها با شنیدن واژه تعارض و تضاد , دعوا و زدوخورد یا جنگ را تجسم می کنند. تعارض جنبه اجتناب ناپذیر زندگی امروز است . فراگیری مدیریت تعارض برای بهبود , انطباق و بهره گیری از تغییر و تحول , یک سرمایه گذاری حیاتی برای خودفرد , خانواده و سازمان به شمار می آید. مدیریت خوب تعارض , ما را در برابر تغییرها , محفوظ نمی دارد و بدین معنی نیست که همواره با داشتن این مهارت , به خواسته های خوددست خواهیم یافت , بلکه ما را قادر می سازد با تحولات جدید , آشنا شده , برای مقابله با تهدید ها و استفاده از فرصتها راه حل های مناسب بیابیم. ناگفته نماند که مدیریت تعارض سعه صدر و استقامت می طلبد و در سازمان های کاری امروزی تعارض مانند قدرت و سیاست , نیرویی اجتناب ناپذیر در سازمان است . والز (1995) در یک تعریف جامع می گوید : تعارض فراگردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه ) در می یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است . اندیشه های موجود در ارتباط با پدیده تعارض در این زمینه سه دیدگاه عمده وجود دارد که عبارتند از : الف ـ دیدگاه سنتی صاحب نظران این دیدگاه مثل تیلور معتقدند تعارض , غیر طبیعی و نامناسب است و در نهایت اقتدار مدیریت را تهدید می کند و باید از آن اجتناب کرد . در این دیدگاه تعارض بارمنفی داشته و مترادف با واژه هایی چون سرکشی ,تمرد , تخریب و بی منطقی است. ب ـ دیدگاه روابط انسانی طبق این دیدگاه , وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی و غیرقابل اجتناب است و الزاما نباید آن را غیر طبیعی دانست , بلکه دارای امکان بالقوه ای است که می تواند به صورت نیرویی مثبت درآمده , عملکرد گروه را بهبود بخشد ,یعنی تعارض به سود گروه است . ج ـ دیدگاه تعاملی در این دیدگاه , وجود تعارض امری واجب و بسیار ضروری است و باعث افزایش اثربخشی و موفقیت گروه می شود . از این رو حدی از تعارض که بتواند گروه را زنده , باتحرک , خلاق و منتقد به خود نگهدارد , لازم است . تعارض هایی که هدف گروه را تایید و تقویت کرده و عملکرد را بهبود بخشند , کارکردی و سازنده هستند و تعارض هایی که مانع عملکرد خوب گروه شوند , غیرکارکردی و مخرب می باشند. آیا انسان ذاتا ستیزه جو است ؟ هابس (1650) معتقد بود که در حالت طبیعی هر انسانی برای انسان دیگر در حکم گرگ است و انسان به طور غریزی سرکش , ستیزه گر و درنده خو می باشد . فروید نیز معتقد بود که انسان با یک غریزه مرگ زاده می شود , هنگامی که این غریزه متوجه درون شود به صورت خود آزاری ظاهر می گردد و در موارد افراطی منجر به انتحار می شود . هنگامی که این غریزه , متوجه برون گردد , به صورت خشونت , خصومت , تخریب و قتل تجلی می کند. لورنز(1966) و آردی (1967) در پی اثبات این موضوع برآمده اند که ستیزه جویی یکی از انگیزه های مادرزادی انسان است . اگرچه , فرایند تمدن گزینی این انگیزه را تحت تاثیر قرار داده است , لکن هنوز هم با درجات متفاوتی به صورت رفتار پرخاشگرانه بروز پیدا می کند .تمایل به مسابقات ورزشی و حتی تماشا کردن مسابقات خشنی چون فوتبال , کشتی و بوکس راهی است برای تخلیه این انگیزه . راه دیگر برای تخلیه این انگیزه , مشاجره و تعارض است که در سازمان بروز می یابد . در نقطه مقابل نظرات فوق , آراء طبیعت گرایان و رفتارگرایان قرار دارد که ستیزه جویی را رفتاری اکتسابی یا ناشی از عوامل و محرک های محیطی قلمداد می کنند. روسو به عنوان نماینده طبیعت گرایان معتقد بود که انسان در محیط طبیعی موجودی مهربان و شاد است و این , محیط اجتماعی نامطلوب است که او را وادار به ستیزه جویی و پرخاشگری می کند. رفتارگرایان نیز براین باورند که رفتار انسان همیشه پاسخ و واکنشی است در مقابل محرک هایی که بر او وارد می شوند . اندیشمندان کنونی علوم رفتاری به این باور رسیده اند که تمامی رفتارهای انسان , از جمله رفتارهای ستیزه گرانه ,هدف دار می باشند.بنابراین می توان نتیجه گیری کرد که همیشه یک هدف مشخصی وجود دارد که باعث تعارض یا رفتارهای ستیزگرانه می شود یعنی تعارض وسیله ای است برای رسیدن به هدف. انواع تعارض: 1 ـ بنیادین : الف ـ تعارض در هدف : ناسازگاری میان ارزش ها و هنجارهای فردی و گروهی (بایدها و نباید های رفتاری ) ب ـ تعارض رویه ای : ناسازگاری دیدگاه ها نسبت به حل مساله :طرفین ممکن است درباره افراد شرکت کننده ,محل برگزاری جلسه ,مدت جلسه و... باهم اختلاف رویه ای داشته باشند . ج ـ تعارض شناختی : از ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی یا میان فردی ایجاد می شود . 2 ـ احساسی / عاطفی سطوح تعارض افراد در محیط کار ممکن است با تعارض هایی در 5 سطح درون فردی ـ میان فردی ـ درون گروهی ـ میان گروهی و میان سازمانی روبه رو شوند . تعارض درون فردی ـ اغلب همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان هدف ها یا انتظارات به صورت های تعقیب ـ تعقیب , اجتناب ـ اجتناب , تعقیب ـ اجتناب نمود می یابد . تعقیب ـ تعقیب : چنین تعارضی هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد میان دوگزینه ی جذاب , مثبت و همسان یکی را انتخاب کندبرای مثال اگر فردی بخواهد میان گرفتن ارتقاء در یک سازمان که برایش ارزشمند است و شغل جدید مطلوب در سازمان دیگر یکی را انتخاب کند دچار چنین تعارضی می شود . اجتناب ـ اجتناب :این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد گزینشی میان دو گزینه همسان نامطلوب و منفی صورت دهد برای مثال اگر از کارمندی خواسته شود که برای ادامه کار در سازمان متبوع انتقال به یک شهرستان محروم را بپذیرد یا به استخدام او در سازمان خاتمه داده خواهد شد , چنین تعارضی در وی به وجود می آید. تعقیب ـ اجتناب:این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی در بردارد , مانند پیشنهاد شغلی ک مزایای بسیار خوبی دارد ولی پر مسوولیت و مستلزم صرف وقت زیاد است یا پیشنهاد کار خوبی در یک محیط محروم به یک شخص. تعارض میان فردی ـ هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می شود تعارض میان فردی وجود دارد .یکی از شکل های عمده تعارض که مدیران با آن مواج می شوند , تعارض میان فردی است. تعارض درون گروهی ـ برخورد های میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی نامند که اغلب بر فراگردهای گروهی و اثر بخشی آنها اثر می گذارد. تعارض میان گروهی ـ برخورد و مخالفت گروه ها یا تیم های کاری یا بخش های سازمان با یکدیگر را تعارض میان گروهی نامند . گروه اندیشی : بذر تعارض میان گروهی انسجام گروه که حاکی از وحدت میان اعضای گروه است می تواند برای سازمان سودمند یا زیان بار باشد ولی انسجام بیش از حد گروه می تواند " تفکر درون گروهی " یا گروه اندیشی را رشد دهد و میل به همراهی با دیگران جایی برای تفکر انتقادی باقی نگذارد. اعضای گروه خودی رفتارهای خود را مثبت و از نظر اخلاقی درست قلمداد می کنند , درحالی که رفتار اعضای سایر گروه ها را منفی و غیر اخلاقی می دانند . اعضای گروه خودی درباره تفاوت میان گروه خودی و سایر گروه ها مبالغه می کنند, برای مثال تماشاچیان ورزش دوست مشتاقی که نمی توانند تصور کنند کسی از تیم مقابل حمایت کند نوعی از " تفکر درون گروهی " را ابراز می کنند. تعارض میان سازمانی ـ تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می دهد تعارض میان سازمانی گویند . باید به خاطر داشت که هر چند انواع تعارض های اساسی به طور جداگانه مورد بحث قرار گرفتند ولی در یک مجموعه پیچیده و آشفته , نوعا همه انواع تعارض می توانند باهم پیش آیند . سازمانی که نیروی انسانی آن دارای چندین فرهنگ و پاره فرهنگ است صرفا به خاطر تفاوتهای فرهنگی میان کارکنان , استعداد بالقوه برای پیدایش تعارض های گوناگون دارد . رمز مدیریت تعارض میان نیروی کار چند فرهنگی , شناخت تفاوتهای فرهنگی و ارج نهادن به آنهاست. نتایج و پیامدهای تعارض : نتایج بروز تعارض در رفتار می تواند سازنده یا مخرب باشد , به این معنی که تعارض می تواند هم موجب افزایش عملکرد گروه شود و هم کاهش عملکرد گروه . الف ـ مزایای تعارض : هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات یا راه حل ها را بهبود بخشد . هنگامی که موجب ابتکار عمل , نوآوری و خلاقیت شود . هنگامی که موجب حل مسائل و کاهش فشارهای روانی و تنش های درون گروهی شود. ب ـ معایب تعارض : هدر رفتن وقت و انرژی سازمان برای حل تعارض به جای صرف آن برای تامین هدف های سازمان . قضاوت نادرست و بدبینی طرفین نسبت به یکدیگر . افراد بازنده سعی می کنند حقایق را وارونه جلوه دهند یا کتمان کنند. عدم توجه به دیدگاه های سایرین و عدم همکاری با یکدیگر . شیوه های رویایی با تعارض مک گریگور معتقد است که مدیران به سه روش به حل و فصل اختلافات می پردازند : 1 ـ تفرقه انداختن و حکومت کردن ـ این روش سرانجام , سازمان را مختل می کند . 2 ـ سرکوب کردن تعارض ـ اجازه ندادن به افراد برای بیان نظراتشان . 3 ـ حل سازنده تعارض ـ که مستلزم احترام گذاردن افراد به یکدیگر , درک همدیگر , تعدیل نظرات بر اساس بحث و گفتگو و سرانجام دست یابی به بهترین راه حل ممکن است . در مدیریت تعارض , به تناسب موقعیت ها می توان ترفندی مناسب را به کار گرفت و برای شناسایی و حل تعارض تلاش کرد و آن را به فرصت های رشد تبدیل نمود . دکتر نادر سلیمانی مدلی برای مدیریت تعارض در مدرسه ارائه داده که در این مدل به دو سبک رفتار با تعارض اشاره کرده , یکی سبک تعاونی و دیگری سبک رقابتی . سبک تعاونی بیانگر مدیریت اثربخش تعارض است و بیشتر در زمینه ای صورت می گیرد که افراد از رضایت شغلی و روحیه بال برخوردار باشند و به همکاری و راه حل گرایی تمایل نشان می دهند . سبک رقابتی بیانگر مدیریت غیر اثر بخش تعارض است و بیشتر در زمینه ای صورت می گیرد که افراد در محیط کار رضایت شغلی و روحیه پایین داشته باشند . کاربرد مدیریت اثربخش تعارض , فرهنگ همکاری و روحیه را در مدرسه توسعه می دهد. در چنین حالتی ممکن است سبب افزایش عملکرد کارکنان , پیشرفت تحصیلی دانش آموزان و به طور کلی سبب افزایش اثر بخشی مدرسه شود. منابع : 1ـ ایزدی یزدان آبادی , احمد (1379) ـ مدیریت تعارض ـ چاپ اول ـ تهران ـ دانشگاه امام حسین (ع) 2 ـ تقی زاده , هوشنگ (1381) ـ ترجمه (10 روش تبدیل تعارض ها ب فرصت ها ) ـ مجله تدبیر شماره 122 ـ صفحات 110 و 111 . 3 ـ جین , آر. کی ـ ترایاندیس,اچ.سی (1376) ـ مدیریت برمدیریت ناپذیرـ ترجمه دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی ـ چاپ اول ـ تهران ـ موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی 4 ـ رضائیان , علی (1382) ,مدیریت تعارض و مذاکره ـ چاپ دوم ـ تهران ـ سمت 5 ـ سلیمانی , نادر ـ ارائه مدلی برای مدیریت تعارض در مدرسه ـ مجله دانش و پژوهش ـ صفحات 82 ـ65 6 ـ عباس زادگان , سید محمد (1384) ـ مدیریت بر سازمان های ناآرام ـ چاپ چهارم ـ تهران ـ کویر 7 ـ مقیمی , سید محمد (1385 ) ـ سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی ـ چاپ چهارم ـ تهران ـ ترمه